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·你现在位置:首页>>>分析:卡特彼勒资本运作体系还能否玩转?
业务。例如,当一个私营代理商的负责人到了约50岁时,卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会。在该首脑的工作期内,这些研讨会将举行2-3次,以确保他的接班人能够准备就绪。再比如,卡特彼勒鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作,当这些代理商的孩子大学毕业时,卡特彼勒会帮助其安排全职的工作,一般来说,卡特彼勒会安排这些人先做2到3年的零件推销员,然后再经营发动机生意,之后再进行售后服务工作。通过这样的锻炼,当代理商的负责人准备退休时,卡特彼勒已经能指出谁更有能力来接棒。

  这种通过几代人建立起来的信任正是其他公司难以仿效的“珍宝”。通常,卡特彼勒与其经销商的合约只有数页,而且没有届满日期。合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。在上世纪80年代至90年代初,卡特彼勒开始面对日本企业的严重冲击,全球销量下降了将近40%,相对于竞争对手,卡特彼勒的劣势主要在于成本太高,但卡特彼勒认为,这不是代理商的错误,而是企业自身缺少竞争力造成的。因此,卡特彼勒在1982-1984年这三年间,日损失达到惊人的100万美元,总额更是达到9.53亿美元,但当时全球范围内没有一个代理商终止合约。最后,卡特彼勒在经历了数年的亏损后,又重新夺回了大部分市场,并重新取得了世界范围内的行业领先地位。

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